Rotación de cartera con 4 utensilios que optimizan la generación de recursos.

En Enrico creamos una serie de metáforas que componen nuestra Gastronomía Empresarial, un mundo alegórico lleno de recetas que hemos preparado para alimentar su modelo de gestión y liderazgo. Creemos que una organización, como el mejor restaurante, debe perseguir la excelencia de las "tres estrellas Michelin", y sus gerentes el honor de sabios chefs.

A través de la historia, diversas organizaciones han sufrido dificultades con las deudas de sus clientes (las ignominiosas cuentas por cobrar), problemas originados por la debilidad en los controles y su respectivo aseguramiento. Muchas empresas desdeñan la importancia de manejar su cartera en tiempo real, lo cual interfiere en la generación recursos vitales para el capital de trabajo (por ejemplo, la reposición de materias primas y las inversiones en maquinaria y equipos). Por consiguiente, una política de cartera sana permite evaluar el ciclo de las operaciones y determinar cuántos recursos se están generando. Ignorar la cartera es como dejar caer su billetera en plena calle, y perderla.

Para poder preparar tales políticas, es necesario contar con las herramientas necesarias para lograr tal objetivo. Hoy en Enrico hablaremos de los utensilios de su cocina empresarial para una adecuada rotación de cartera.

1. Licuadora: "Afile bien las aspas" con políticas de caracterización.

Las aspas de la licuadora separan la pulpa de un alimento (que va a un compartimento diferenciado) del líquido o zumo resultante. Con un rotor bien acoplado y las aspas correctamente afiladas, la rotación será eficiente.

Del mismo modo sucede en la gestión de cartera. Estas políticas disciernen entre carteras nacionales y carteras del exterior, monetizándolas mes a mes. Así, la cartera debe estar ajustada a la unidad monetaria de cada país, pero la del exterior al tipo de moneda de facturación, sea en dólares, euros, yenes, reales, etc. Parece obvio, pero resulta fundamental establecer la diferencia de monedas para mantener la cartera actualizada y determinar si se trata de una plusvalía o de un deterioro (por cuenta de las variaciones de la moneda en el mercado) y medir el impacto en cada una de esas carteras.

Por ejemplo, si una factura se generó un 30 de enero, quedó registrada con el valor del dólar de tal fecha y, si la política con el cliente es de pagos a 90 días, entonces se debe “traer” el valor del dólar respectivo al 30 de abril del mismo año.

2. Cuchillo puntilla: sepa cuándo usar el Factoring.

Por otro lado, existen empresas que hacen factoring, que es la compra de carteras para generar un impacto gracias a las diferencias de cambio en las divisas o por el factor de negociación con un tercero dentro de entornos que afectan los resultados de las cuentas por cobrar. El factoring es muy útil cuando, por ejemplo, una empresa necesita pagar nómina, materias primas de contado, o ante la aparición de oportunidades que permiten evaluar la variable costo-beneficio. Sin embargo, no se clave el cuchillo; es necesaria la prudencia cuando usted negocie en dólares u otra moneda, pues las fluctuaciones pueden afectar los precios; esta es un arma de doble filo, tan pequeña en detalle, que no se manipula con manos mojadas sino firmes. Enrico le ayuda a manejar sus herramientas de gestión.

3. Cuchillo deshuesador: Eficacia en el flujo de cartera.

El cuchillo deshuesador posee una hoja fina, curva y flexible, que permite entrar en la carne y retirar huesos, grasas y tendones evitando que esta pierda su forma.

El cuchillo deshuesador de las finanzas ayuda a deshacer las nocivas políticas "llenas de grasa" que crean carteras pesadas e insostenibles, bajo el esquema 30-60-90.

El 30-60-90, es un mito frecuente e inadecuado en la gestión de las negociaciones dentro de algunas empresas que consideran que a los clientes que pagan a 30 días hay que cobrarles $10 (en este ejemplo) pero a los clientes que pagan a 90 días, entonces se debe cobrarles $15.

Esta discriminación de clientes, cobrando a cada uno un precio diferente en particular a costas de estos diferidos, no es conveniente; tampoco, la de ofrecer a todos el mismo precio, bajo diferentes términos de pago.

En instancias como esta, se debe usar el cuchillo deshuesador. En el caso, un negocio puede ofrecer diferentes términos de venta a determinados tipos de clientes, como descuentos por volumen o descuentos a clientes dispuestos a aceptar contratos de compra a largo plazo. Estas son prácticas que benefician el ejercicio de la rotación.

Con esta herramienta, como regla general, si un cliente está en situación dudosa de pago, se le ofrecen los términos de venta normales y, en todo caso, se restringe el volumen de productos que puede adquirir a crédito.

Además, se puede evaluar la solvencia de los clientes habituales con el análisis del historial de pagos que tengan. Si se trata de nuevos clientes, se pueden analizar sus estados financieros o, en determinados casos y si realizan pedidos grandes, encargar a una empresa especializada la evaluación del riesgo que presentan dichos clientes. Las empresas también pueden pedir a su banco que verifique estado crediticio de sus clientes.

4. El horno del crédito: encienda rápido, a todo vapor.

El primer paso para realizar una buena gestión del crédito es definir a qué clientes se les debe conceder crédito y establecer las temperaturas del horno (límites sensatos). Por eso es tan necesaria la caracterización de la cartera, pero si su empresa posee problemas, Enrico le ofrece los mejores ingredientes para una mejor preparación.

También, si una empresa está vendiendo más, no necesariamente está generando más utilidades, pues si no recupera la cartera a tiempo, el costo de esa recuperación se eleva. Los atrasos cuestan dinero. Por lo tanto, una "temperatura" correcta de los comportamientos de pago consiste en valorar y comparar los beneficios a obtener con un incremento de las ventas y el costo de otorgar dicho crédito a los clientes. Conceda un crédito si la ganancia esperada por hacerlo es positiva.

Niveles de calor para el crédito [preguntas estratégicas para su adjudicación]

1. ¿El cliente tiene activos corrientes?

2. ¿El cliente tiene patrimonio?

3. ¿El cliente tiene ventas?

4. ¿Su rentabilidad es razonable, según su actividad económica?

5- Cuidado con el vencimiento de sus ingredientes.

El valor del dinero en el tiempo y sus criterios:

Tenga en cuenta un punto de equilibrio en la sazón y la temperatura entre los plazos de compra y venta. Por ejemplo, si compra a 30 días y vende a 90 días, está perdiendo dinero, así de simple. Es como si la leche de su cocina, con vencimiento en 15 días, no se consume y se deja vencer; se desperdiciará.

Por todo lo anterior, es indispensable que concentre su trabajo en maximizar las ganancias proyectadas, más que en minimizar las cuentas de difícil recaudo en el corto plazo por cuenta del mercado, contingencias, entre otros casos. Y esto suele ocurrir por una falta de actualización, seguimiento, y negligencia.

Por otro lado, no dedique el mismo esfuerzo al análisis de todas las solicitudes de crédito sino, sobre todo, a los clientes/operaciones grandes o dudosos. Observe las condiciones actuales. La decisión de otorgar crédito es un problema dinámico y hay que mirar más allá del riesgo actual asumible, en aras de ganar clientes confiables y habituales.

Juan Pablo Gonzalez

Comunicador de la Universidad Javeriana, Certificado Gerencia de Marca Universidad de Londres. Especialista en Liderazgo y Gestión de la Universidad de Illinois, con experiencia en Colombia, China y Brasil.

Luis Alfonso Vivas

Experto NIIF del Instituto Europeo de Posgrados. Especialista en Gerencia Estratégica de Costos y Control de Gestión, Magister en Contabilidad de la Universidad Libre. Auditor ISO 9001:2000 BUREAU VERITAS.